| “새벽을 여는 강연”은 “좋은 사람이 좋은 세상을 만듭니다”를 슬로건으로 내걸고 있는 인간개발연구원(HDI)의 조찬강연을 중계하는 코너입니다. HDI가 지난 47년 동안 개최하고 있으며, 제2066회나(금주 기준) 진행해 온 HDI연구회는 국내 최다의 회수를 기록하며 최고 권위의 강연회로 평가받고 있습니다. 강연 내용을 알기 쉽게 정리하여 독자 여러분의 많은 관심과 참여를 바랍니다. (편집자 주) |
사람에게 초점을 맞추면 사업이 실패하지 않는다. 공학의 기본인 모든 현상을 단순화해 조직의 현재와 미래를 준비해야 한다. 우리나라가 더 발전하려면 50% 정도는 미래에 대해 생각해야 한다. 리더는 피드백을 주는 사람을 곁에 둬야 한다.
남의 입장이 되어 보려면 ‘사일로 조직’을 깨야 한다. 삼성 디스플레이가 그런 조직의 약점을 깼다. 무엇보다도 조직원에게 이익이 돌아오도록 분위기를 만드는 것이 중요하다. 후발주자가 따라오지 못하도록, 넘볼 수 없는 차이를 만들려면 원석을 골라 가공해서 보석을 만드는 인재를 육성해야 한다.
‘초격차, 위기와 기회의 시대에 기업의 길을 묻다’를 주제로 오종남 인간개발연구원 회장이 묻고 권오현 회장이 답한 내용을 요약 정리한다.
Q) 공학박사인데 경영의 매뉴얼이라고 할 수 있는 <초격차>를 출간하며 많은 사람들에게 감동을 주고 있는데, 어떻게 경영을 생각했는지?
A) 수줍어하는 성격이라 말을 잘 하지 못했다. 대학에 들어가서는 연구개발이라는 제한된 범위 내에서 토론을 하게 됐고, IMF 때 우연하게 사업팀을 맡으면서 2년 간 고생을 했다. 한마디로 잡상인 취급도 받았다. 그러면서 경영학이 사람에 대한 연구라는 생각을 하고 ‘역지사지’의 자세로 일했다. 연애할 때 뭘 좋아하는지 등에 대한 질문을 하는 것처럼, 사람에게 초점을 맞추면 사업에 실패하지 않을 것이라고 생각했다.
공학의 기본은 모든 현상을 단순화하는 것이다. 아인슈타인의 상대성원리 등도 따지고 보면 인풋과 아웃풋 밖에 없다. 공학을 바탕으로 경영을 단순화하면서 적자부서를 맡으면서 본격 경영을 알게 된 것이다. 이런 인연으로 카이스트대학교 명예경영학박사를 받기도 했다.
Q) ‘땡’ 하면 회사를 나갔다고 하는데?
A) 사람들은 일찍 퇴근해서 뭐하느냐고 묻는다. 그러나 일찍 퇴근 한다고 했지, 집에 일찍 간다고는 하지 않았다. 정시에 퇴근해서 주로 바깥에서 다양한 사람을 만났다. 대기업 임원은 대체로 일이 바쁘다보니 만나는 대상도 제한적이다. 그러나 나는 예술가나 PD 등 다양한 사람을 만나면서 바라보는 현상을 다르게 보는 것을 배웠다. 게으르지 않으려고 애쓰면서 생각을 많이 했다. 책을 읽지 않으면 만난 사람들의 이야기를 떠올리면서 우리 회사, 조직에 어떻게 도움이 될지를 생각하곤 했다.
중요한 것은 뇌를 많이 쓴다는 것이다. 리더들은 CPU(중앙 처리 장치)처럼 일을 하는 것이 맞다고 생각한다. 회사도 마찬가지. 많은 경영자들이 지금, 내가 있을 때에만 잘하면 된다는데 초점을 맞춘다. 그러나 그렇게 일한 사람들이 회사를 떠나면 회사는 망한다. 리더는 현재와 미래를 준비해야 한다. 미래의 세대는 선배들이 일하는 방법과는 다르다. 현재 우리나라의 경영자를 들여다보면, 새로운 시대에 맞는 리더십이 부족한 것 같다. 우리나라 비극의 시작이다. 지금까지 해오던 방법으로 선진국의 문턱에 들어섰지만, 이를 넘어서는 리더십은 아직 뚜렷하게 보이지 않는다. 국가도, 대학도, 회사도 그렇다.
Q) 고 이병철 회장에 대해서 어떻게 생각하는지?
A) 고 이병철 회장이 회사를 경영할 때는 아무것도 없을 때다. 전쟁의 불모지에서 창업이 중요한 역할을 한 것이다. 고 정주영 회장도 마찬가지다. 이분들이 씨앗을 뿌린 셈이다. 이후 고 이건희 회장은 다른 스타일로 일했다. 이병철 회장 등 창업 1세대는 하루 세 끼 먹는데 중점을 뒀다.
그러나 이건희 회장은 국내 1위는 하고 있으나 세계 1위를 목표로 삼았다. 삼성반도체는 선진국에서 시작한 비즈니스 모데를 받아 최적화 시켰다. 카피 버전이다. 스스로 만든 것이 없다. 그런데 이건희 회장이 레벨을 올리는 등 방향을 잡았고, 내가 혁신을 한 셈이다. 다음 세대는 남이 하지 않는 것을 해야한다고 생각한다. 이건희 회장과 회의를 할 때 인상 깊었던 점은 현재보다는 미래 먹고 사는 것이 뭔지에 대한 질문을 하며 우리는 뭘 준비해야 하는지를 화두로 삼았다. 이건희 회장은 주로 듣는 스타일이며 미래에 포커스를 둔다. 미래 인재를 어떻게 양성하는지에 관심이 많아 거액을 투자해 삼성기술재단을 세웠다. 삼성이 뭘 해야 하는지와 취약점 등에 대해 주로 대화를 나눴다. 미래지향적이다.
자기 분야에서 일가를 이룬 분들은 70~80%가 현재에 중점을 둔다. 미래는 별로 준비하지 않는다. 우리나라 가 더 발전하려면 50% 정도는 미래에 대해 생각해야 한다. 리더는 미래에 초점을 맞춰야 한다.
Q) 조직이란 뭔가?
A) 조직은 어떤 미션이나 잘하기 위한 것인데, 조직 운영방법에 따라 다르다. 목표나 목적을 달성하기 위한 해법을 찾는 것이다. 조직의 근본은 운영하는 사람이다. 리더가 연구를 많이 해야 한다. 책을 따라 하기보다는 리더 스스로가 정해야 한다. 당연히 리더가 정한 것에 맞는 사람을 미리 생각해 둬야 한다. 그런 다음 직원들과 대화를 하면서 내 생각은 이런데, 거기에 맞는 적임자가 누군지를 피드백 받으면서 그 자리에 가장 적합한자를 앉히면 된다.
조직을 짜기 전에 어떤 조직을 만들 것인가를 최고 책임자가 정한다. 리더가 편하게 생각하는 사람이 일을 잘하는 것은 아니다. 리더에게 좋은 피드백을 주는 사람이 있는가가 중요하다. 피드백을 받는 자는 많지 않다. 직원들은 리더에게 쓸데없는 말을 했다가 낭패를 보지 않을까 해서 꺼린다. 성공을 하거나 권력의 강도가 높을수록 피드백을 덜 받게 된다. 내부서 피드백을 받기란 쉽지 않다는 이야기다. 나는 회의를 거의 하지 않는다. 회의를 하다보면 자료의 대부분이 현재 이야기다. 미래가 없다. 직원들이 자료는 잘 만든다(‘성형미인’). 그런데 최악의 상황은 자료에 없다. 예쁘게 포장하는 셈이다. 그러니 고치기가 어렵다.
Q) 조직의 폐해인 ‘사일로’를 어떻게 파괴해야 하나?
A) 가만히 있으면 ‘사일로’가 된다. 다시 말해 좋은 정보를 공유하지 않고 협업 자체를 꺼리는 ‘부서 이기주의’가 된다. 우리나라의 경우 교수는 평생 교수를 하고, 회사원은 평생 회사원을 하는 사회구조다. 거대한 사일로 조직이라고 할 수 있다. 남을 이해하는 정도가 떨어진다. 감성적인 생각은 하나 이야기가 겉도는 식이다.
미국이 강력한 나라가 된 이유는 유연하기 때문이다. 회사에서 일하다가 관료가 되기도 하는 등 다른 환경에서 일하다보니 이해도가 넓다. 우리나라 조직의 대부분은 한 가지만 하는 사일로 조직이다. 삼성도 그렇다. 연구개발을 하다가 장사를 하는 부서로 가보니 부서 간 갈등이 많음을 경험했다. 남의 입장이 되어 보려면 사일로 조직을 깨야 한다. 삼성 디스플레이가 그런 조직의 약점을 깼다.
Q) 서로 핑계를 댈 때 해법은?
A) 어느 회사의 조직이나 자기 부서만 대변하다보니 싸우게 된다. 다툼을 하는 부서를 불러 왜 싸우는지를 물어보면 서로 핑계를 댄다. 교차 근무가 쉽지 않은 이유도 있다. 주요 보직을 3~4년마다 이동해보면 해법을 찾을 수 있다. 그렇게 되면 서로 의논을 많이 하게 된다.
다른 부서를 가기 싫어하는 경향이 있어도 의도적으로 바꿔보면 많은 것을 배울 수 있는 장점이 생긴다. 자연스럽게 부서 간 갈등조정에 상당 시간을 쏟던 것도 30%정도 줄어드는 효과가 나타난다. 싸울 때 맞바꿔 근무하면 좋다.
Q) 초격차 전략이란 무엇인가?
A) 사업부를 하다 보니 어려움을 경험했다. 남의 주머니에서 돈을 가져오는 것은 쉽지 않다. 꼬셔야 한다. 어렵기는 하지만, 명품을 사려고 두 시간 기다리는 방식을 도입하면 된다. 격차는 갭이다. 전교 50등과 1등은 갭인데, 열심히 노력하면 따라갈 수 있다. 전략을 쉽게 구사하려면 레벨이 다른 회사로 만들면 된다. 갭을 줄이려고 하는 것보다 생각하는 레벨을 올리면 다르게 된다. 호미질과 바느질을 잘하면 달인은 될지 모르나 레벨은 아닌 것이다.
차원이 다른 생각을 해야 한다. 레벨을 올리는 것이 리더의 생각이어야 한다. 리더는 생각하는 시간을 가져야 한다. 앉아서 어떻게 해야 할지 생각해야 한다. 해당 부서에서 시키는 것이 아니라 회사의 전략은 최고 책임자가 짜야 한다. 그렇게 해서 레벨을 올리면 여유가 생긴다. 산에 올라갈 때 처음 올라간 자는 힘이 들지 않는다. 뒤에 오는 사람은 쉴 틈 없이 뒤따라 올라가다보니 힘들다. 뒤에 따라오는 사람에게 틈을 보이지 않도록 기술을 벌려야 한다. 선발주자는 등산하다가 쉴 때 후발 주자 따라오는 것이 보이면 떠나야 한다. 격차를 벌려야 한다. 후발주자가 따라오지 못하게 해야 한다.
Q) 인재를 어떻게 선발해야 하나?
A) 우리나라는 명문대 출신을 선호한다. 이미 가공돼 예쁘게 보이는 인재를 좋아한다. 그러나 지금의 보석이 미래에 보석이 될지는 잘 모른다. 많은 리더들은 일을 잘하는 사람은 내가 시킨 것을 잘하는 것으로 생각한다. 이런 생각으로 사람을 찾다보니 ‘카피버전의 대가’가 된다. 새로운 것을 하지 못한다는 이야기다. 지금의 인재는 과거에 비해 명문대 출신의 실력이 많이 떨어진다. 요즘은 ‘강남 엄마’의 실력이 좋아 엄마 이야기를 들으면 성적이 올라간다고 한다. 쉽게 말하면 틀리지 않는 기술에 특화된 기술이 명문대 출신이라는 것이다. 새로운 것을 던지면 대부분 주춤거린다. 심지어 엄마에게 물어봐야 하나는 식의 우스갯소리가 나올 정도다. 문제는 엄마도 새로운 것에 대해 답을 모른다는 점이다. 서울대 나왔으면서 그것도 모르느냐고 질타할까 주춤한다는 것이다.
반면 지방대는 바닥에서 살았으니 잃을게 없어 덤벼든다. 수많은 성공한 1세대를 빼고는 지금은 다르다. 명문대 출신자가 아닌 자가 성공한 기업가가 많다. 보통 좋은 사람을 소개해달라고 요청하는데, 과연 좋은 사람의 정의는 뭘까. 해당 분야에서 잘하면 좋은 사람이 된다. 원석을 캐서 좋은 사람으로 만들어야 한다는 이야기다. 내말 잘 듣는 자가 좋은 사람은 아니다. 기업 등에서 주위에 ‘이너서클’을 두고 있으나 이는 조직의 발전에 도움이 되지 않는다. 원석을 골라 가공해서 보석을 만드는 것이 중요하다.
Q) 구성원 간의 공감대를 형성하려면?
A) 다른 사람의 의견을 듣고 공유해야 한다. 최소한 임원들은 공유해야 한다. 이것은 필요조건이지 충분조건은 아니다. 혁신의 결과물이 크지는 않으나 돈, 시간, 지기계발에 도움이 되도록 지원할 필요가 있다. 공장을 혁신한다면 직원들이 피곤해 한다. 근무시간이 줄거나 등의 메리트를 줘야 동참한다.
회사의 10% 핵심 멤버가 공유하면 이들이 다시 전도한다. 사원들이 공유하려면 뭔가 좋은 신호를 주고 믿도록 한다. 그래야 단계로 넘어갈 수 있다. 대표이사나 리더의 의지로 강압하면 되지 않는다. 조직원 에게 이익이 돌아오도록 하는 것이 중요하다.
정리=최인석 HDI 홍보위원(베뉴셀(주) 대표이사)
[권오현 前 삼성회장의 이력]
▲ 스탠퍼드대학교 대학원 전기공학 박사
▲ SNU홀딩스 이사회 의장
▲ 제19대 한국발명진흥회 회장
▲ 제26회 인촌상 산업기술부문
▲ 제 35회 국가품질경영대회 금탑산업훈장
▲ 제39회 무역의날 석탑산업훈장
(강연요약문 뉴스레터 신청: joonhak@hdi.or.kr)
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<다음 제2067회 인간개발경영자연구회 안내>
▶강사명: 김범준 우아한 형제들 대표 |
